Совет директоров амстердамского Vimpelcom Ltd. приступил к обсуждению стратегии этого холдинга, объединившего в конце апреля 2010 г. российский «Вымпелком» и украинский «Киевстар». Гендиректор Vimpelcom Ltd. Александр Изосимов, приехавший на Петербургский экономический форум, выкроил время и для встречи с корреспондентом «Ведомостей». Сидя в автомобиле, продвигавшемся по загруженным улицам Петербурга от «Ленэкспо» к резиденции губернатора, он рассказал, чем займется Vimpelcom Ltd., почему сменилось руководство «Вымпелкома» и как телекоммуникационным операторам не превратиться в «трубу», транслирующую контент более инновационных компаний вроде Apple и Google.
— В 2009 г. вы говорили, что уходите из «Вымпелкома», чтобы «исполнить семейный контракт». Что сделали акционеры, чтобы убедить вас вернуться?
— Если бы меня приглашали на должность, с которой я ушел, конечно, я бы не вернулся. А здесь интрига в том, чтобы попытаться сделать из компании нечто большее — используя то обстоятельство, что акционеры договорились и пришли к общему пониманию будущего компании.
Перспективы выглядят очень интересными. Моя задача — попытаться сделать из российской компании серьезного международного игрока, перевести ее из второй лиги в первую. Это вызов очень интригующий, абсолютно другая природа задач. Это и послужило мотивацией.
— Ваша семья переехала в Амстердам вместе с вами?
— Нет, моя база по-прежнему в Стокгольме. Но логистика стала намного проще. И это тоже было дополнительной мотивацией (улыбается).
— На первом заседании совета директоров Vimpelcom Ltd. 10 июня должна была обсуждаться стратегия компании. В чем она будет заключаться?
— Во всей индустрии происходит переход от голоса к передаче данных. И встает проблема — как эти данные монетизировать? Существует колоссальный спрос [на передачу данных], он растет экспоненциально, но если применять нынешнее ценообразование, то рост выручки будет нулевым. Это создает очень высокую степень неопределенности во всей индустрии.
Мы должны сфокусироваться и понять, как максимально быстро и максимально эффективно начать этот переход. Это направление и было задано на совете.
Мы принимаем концепцию [обеспечения высокого уровня] возврата на инвестиции как основополагающую и в ее рамках должны разработать процесс миграции от голоса к передаче данных. Если [мигрировать] слишком рано, мы потеряем огромную стоимость для компании; слишком поздно — пропустим большой рост. Если неправильно подойти к ценообразованию, мы лишимся денег и рискуем сделать весь бизнес неустойчивым.
Сейчас моей задачей будет сфокусировать усилия на детальной разработке стратегии. Она должна будет описать переход компании от модели voice centric к data centric. Что означает переход к данным? Какие сегменты задействовать? Ведь переход к данным в потребительском сегменте будет существенно отличаться от бизнес-сегмента. Если в потребительском сегменте основным драйвером [спроса] будет видео, то в бизнес-сегменте — cloud computing. И, естественно, в подходах тоже должны быть фундаментальные различия. Должно произойти сегментирование по потребителям и по элементам бизнес-модели: что это означает с точки зрения технологий, ценообразования, регуляторной политики… Эти элементы нам нужно сложить в ближайшие два-три месяца.
— Найдется ли в новой стратегии место для продолжения международной экспансии?
— Мы обсуждали на совете и международную стратегию: как смотреть на приобретения. И решили, что мы не готовы покупать [активы], включая в цену большую премию, потому что мы не видим, как в ближайшем будущем эту премию компенсировать. Между компаниями, работающими по разные стороны границ, синергий возникает мало. Поэтому предпочтительный вариант движения вперед для нас — это объединения, слияния с сопоставимыми по размеру компаниями. Доли акционеров обеих компаний размываются, но зато акционеры получают нечто большее.
Может возникнуть вопрос — а зачем им это большее? Наше основное предположение состоит в том, что синергии, которые вначале могут быть несущественны, в дальнейшем будут увеличиваться. Это предположение скорее интуитивное, но оно возникает из анализа конкурентной структуры рынка. Консолидация уже происходит в стане вендоров, в стане наших потенциальных конкурентов — IP-операторов, интернет-, медиаигроков… Весь мир вокруг нас консолидируется, и чем дальше мы будем развиваться, тем меньше будем видеть географических ограничений. Поэтому объединение [компаний, работающих на разных рынках] приведет к созданию стоимости и позволит извлечь синергию. Конечно, при условии что мы аккуратно оцениваем компанию, с которой объединяемся.
— С компаниями какого масштаба Vimpelcom Ltd. мог бы объединиться?
— Есть самые разные варианты, но ничего конкретного я пока сказать не могу.
— Какая роль отведена самой Vimpelcom Ltd.? Это исключительно центр принятия стратегических решений или руководство операционной деятельностью компаний тоже входит в ваши задачи?
— Пока мы смотрим на [Vimpelcom Ltd.] исключительно как на финансовый и стратегический механизм, у которого операционных функций нет вообще. В дальнейшем, возможно, появится какой-то очень узкий набор централизованных функций, который позволит извлечь очевидную, самую простую синергию благодаря координации. Например, все [подконтрольные холдингу операторы] закупают оборудование у одних и тех же поставщиков, поэтому имеет смысл вести переговоры с Ericsson, Huawei, Amdocs, Comverse и т. д. от имени Vimpelcom Ltd. как группы и обсуждать рамочные контракты, предусматривающие оптовые скидки.
Но по большому счету Vimpelcom Ltd. останется штаб-квартирой — 1200 кв. м и 48 столов. Там будет финансовая служба, IR, M&A и центр принятия стратегических решений. А пока это квартира в буквальном смысле слова, просто квартира, которую мы снимаем (смеется).
— Вы упомянули о координации закупок. А что будет с брендами «Вымпелкома», «Киевстара» и других операционных компаний? Станете ли вы их объединять?
— Впоследствии возможна координация и по использованию брендов, но это не первичная задача. Мы не хотим сбивать прицел: пусть операционные компании идут так, как идут, решая свои задачи. Если в дальнейшем мы увидим возможность для координации брендов, мы ее реализуем. Пока в этом острой необходимости нет.
— Какие основные задачи стоят перед новым гендиректором «Вымпелкома» Еленой Шматовой?
— Есть проблема с долей рынка — это одна из задач, которые команда топ-менеджеров должна решать. Ключевой момент — эффективность инвестиций, но это будет часть общей стратегии Vimpelcom Ltd.
А задачи руководства «Вымпелкома» будут направлены скорее на рыночную часть, чем на реорганизацию, реструктуризацию и поиск эффективности. Борис [Немшич] и Александр [Торбахов] уже сделали отличную работу: с точки зрения структуры, организации и затрат мы в неплохой форме. И сейчас главным приоритетом будет увеличить активность на рынке, защитить свою долю на нем и при этом найти механизмы, [помогающие] сделать это, не уничтожив рынок.
— А есть такая опасность?
— Мне не нравятся движения некоторых конкурентов, чересчур агрессивно снижающих цены, чтобы привлечь абонентов. Не потому, что мы потеряли долю рынка по абонентам — это вещь абсолютно нерелевантная. Но мне не нравится постоянная конкуренция на ценовом фронте, которая рано или поздно приведет к тому, что все участники рынка получат очень плохие показатели по возврату [средств]. Такие действия неоправданны: они не порождают соответствующего роста спроса, эластичность не настолько высока. Индустрия просто подкашивает саму себя и свою способность инвестировать в будущее.
Здесь можно провести аналогию с Украиной, где рынок вместо роста показывал на протяжении последних трех лет падение с ухудшением маржинальности и сжатием инвестиций. В результате выступить адвокатом интенсивных инвестиций в третье поколение на Украине сейчас достаточно сложно. Как бы мы не сыграли в ту же игру.
Есть масса других подобных примеров — те же США: неправильная, на мой взгляд, ценовая и регуляторная политика стоила им почти десятилетнего технологического отставания от Европы. Только сейчас они наконец-то начинают делать шаги, которые, возможно, позволят им вернуть технологическое и интеллектуальное лидерство. Это связано в основном с IP, с более активной работой в сфере интернета. А с точки зрения ценовых инициатив это переход от плоских тарифов к ступенчатым, предпринятый, например, AT&T.
Смотришь на такие примеры — и невольно приходят на ум аналогии с тем, что может происходить у нас.
— У МТС целевой показатель возврата на вложенный капитал — 25% годовых. А у вас?
— Я думаю, около 20%. Это позволит нам гарантированно генерировать возврат выше стоимости собственного капитала. Аналитики применяют к нам WACC (средневзвешенная стоимость капитала. — «Ведомости») где-то в районе 10-12% годовых, и уровень возврата в 20% превышает этот показатель с комфортным запасом. Должны ли мы стремиться к 25%? Не уверен.
— Насколько такой возврат достижим, например, на Украине, где прибыльность, как вы говорите, сильно снизилась?
— Я думаю, достижим при нормальном поведении конкурентной среды. Цены и так низкие, и избыточное вбрасывание новых предложений, где все за бесплатно, только повредит. Так не бывает, кто-то где-то все равно должен платить.
Ситуация на Украине тяжелая, но, на мой взгляд, не драматичная — все поправимо. И, кстати, наша консолидация (объединение «Киевстара» с «дочкой» «Вымпелкома» «Украинские радиосистемы» (УРС). — «Ведомости») могла бы этому помочь.
— Уже разработан базовый сценарий консолидации этих компаний?
— Нет, поскольку по-прежнему открыт вопрос с антимонопольным комитетом [Украины]. Если антимонопольный комитет вернется к своему [первоначальному] решению [и выдаст разрешение на объединение «Киевстара» и УРС] — что, я надеюсь, он сделает, — тогда все понятно. Мы объединяем две компании, сращиваем менеджмент, объединяем сети.
— И не продаете УРС на сторону?
— Синергия [от объединения], которую мы видим, сопоставима с той ценой, которую мы могли бы выручить за УРС. Поэтому мы не видим смысла продавать.
Если подход антимонопольного комитета изменится и мы будем ограничены в синергии, которую можем извлечь, тогда, конечно, встанет вопрос о продаже.
— В 2005 г. «Вымпелком» покупал УРС за $231,3 млн…
— Но не забывайте — с тех пор мы туда много вложили. Сейчас мы оцениваем УРС в $500-600 млн и во столько же синергию.
— Неопределенность с решением антимонопольного комитета для вас серьезный фактор риска?
— Я не вижу, как сделка может быть отменена. Конфликт с антимонопольным ведомством совершенно не входит в наши планы — естественно, будем пытаться найти какое-то мирное решение. Но, с другой стороны, мы не готовы и принять вариант, который поставил бы под удар экономический эффект, ожидаемый акционерами и включенный в их расчеты.
— До каких масштабов может вырасти Vimpelcom Ltd.? С кем она станет сопоставимой?
— Знаете, у меня была встреча с одним банком, и его менеджер показал мне страницу, на которой операторов пятьдесят были ранжированы по размерам. Примерно четверть страницы была озаглавлена diners («едоки»), а три четверти — dinners («обеды»). Нам не хотелось бы становиться обедом (смеется). Хотелось бы из этой области перебраться в другую.
Сейчас наша капитализация — $20 млрд. Было бы очень привлекательно создать компанию, капитализация которой была бы $60-70 млрд. А поскольку капитализация соотносится с силой балансового отчета, с возможностью дальнейшей консолидации, то речь идет о том, чтобы утроить value за счет объединения.
Здесь есть одно большое «но»: рынок сейчас панически боится M&A. Инвесторы не понимают, как выглядит будущее. А если они этого не понимают, зачем им рисковать? Здесь, возможно, проявляется конфликт стратегического инвестора и портфельного. Стратегический инвестор принимает более долгосрочный взгляд, и тогда объединение и даже частичное размытие [пакета акций] оправданны. Если же взгляд краткосрочный, то это трудно оправдать. И вот как этот конфликт будет разрешен, пока непонятно; непонятно, получим мы поддержку рынка или нет. Но, естественно, мы должны убедить рынок, что будем делать все шаги по слиянию и увеличению масштаба операций исключительно аккуратно и минимизируя риск потери для наших инвесторов.
— Под рынком, который придется убеждать, вы имеете в виду миноритариев Vimpelcom Ltd.?
— Да. Очень интересно посмотреть, как рынок оценивал телекоммуникационные компании. Пять лет назад почти 50% стоимости компаний сидело в будущем росте. Сейчас — всего 9%. То есть рынок выстраивает оценку телекомовских компаний исключительно на основании существующих денежных потоков, а не роста. Инвесторы как бы говорят нам: ребята, не дергайтесь, роста не будет, так что повышайте эффективность и отдайте нам дивиденды.
Эта позиция находится в диссонансе с реальным положением дел. Может такое быть, что доля телекома в глобальном валовом продукте в реальном измерении будет не расти, а уменьшаться? Ответ: наверное, нет. Это маловероятно, учитывая колоссальные потребности в услугах телекома.
При этом анализ показывает: у телекома уже самый высокий уровень дивидендного дохода из всех индустрий и одно из самых низких соотношений P/E (стоимость акции к прибыли на акцию. — «Ведомости»). Тем не менее мы до сих пор живем в этой парадигме, когда будущий рост абсолютно никак не оценивается и риск не вознаграждается. Как в таких условиях отстаивать любую стратегию развития и роста, не совсем понятно. Должен состояться диалог с рынком, к которому я пока еще не готов: у меня пока недостаточно аргументов, чтобы концептуально защитить географическое расширение. Но мы будем над этим работать.
— Такое отношение инвесторов к компаниям — это последствие кризиса?
— В том числе. Я думаю, что два фактора совпали. Один тот, что [был] кризис и в принципе [закрепилась] тенденция бежать от риска, оставаться с cash-flow, а не с ростом. А второй фактор — радикальная смена парадигмы, которая стала очевидна в последние два года, с появлением iPhone, iPad и т. п. Стало очевидно, что грядет огромное количество данных, весь трафик переходит в data. Но непонятно, как телеком будет с этим работать, каков окажется уровень маржинальности, возврата на инвестиции в новые сети, которым предстоит эти данные через себя пропускать. Тем более что аргументы телекоммуникационных компаний — о том, что они будут расти и успешно конкурировать с интернет-игроками, оказывая услуги с добавленной стоимостью, — пока оказались несостоятельными. Определить, как будет выглядеть новая бизнес-модель, пока не просто.
Ровно это, кстати, обсуждалось во время телекоммуникационной сессии на Петербургском экономическом форуме. Я намеренно занял агрессивную позицию, чтобы стимулировать дискуссию: в нынешней ситуации телеком становится «трубой». Но надо, чтобы это была «умная труба», телеком должен научиться совершенно иному ценообразованию — как продавать емкость, а не конечный продукт; как работать не только с конечным потребителем, но и с различными посредниками вроде Google.
Полная версия статьи
